¿Cómo sería, un nivel ideal de -alineamiento de equipo o horizontal-?

¿Sabías que solo el 10% de los equipos se consideran a sí mismos: equipos de alto desempeño? Y que la característica que más comparten estos -muy escasos- equipos sobresalientes y destacados es, sobre todo, un óptimo nivel de alineamiento “horizontal”.

El "Alineamiento de Equipo" o "Alineamiento Horizontal" es crucial para todo equipo que anhela ser exitoso, suele ser el factor de eficiencia que más destaca dentro de ese grupo selecto de equipos que se consideran de alto desempeño.

El -Alineamiento de Equipo- o "Alineamiento Horizontal" se enfoca en dos aspectos cruciales: 1) el propósito del equipo y 2) el destino del mismo, nos plantea preguntas como: ¿Quiénes somos como equipo? y ¿A dónde nos dirigimos?

¿Los miembros de tu equipo jalan en una misma dirección? ¿El equipo -colectivamente- se siente dueño de sus resultados?

Por lo general, las conversaciones que tenemos sobre alineamiento dentro de un equipo se refieren al alineamiento organizacional, al que en adelante llamaremos "Alineamiento Vertical". El alineamiento vertical presta atención a: cómo los equipos, especialmente los equipos de liderazgo, se alinean con la visión, misión, estrategia y los objetivos de la organización. Este tipo de alineamiento sin duda es súper importante y, no obstante, en ocasiones, genera una competencia de prioridades entre los miembros o los distintos roles del equipo, algo que termina por generar barreras para el crecimiento de un "Alineamiento de Equipo" o horizontal, el indicador clave de ese solo 10% de equipos que se considera de alto desempeño.

En nuestros procesos de construcción y desarrollo de equipos de alto desempeño  o -EQUIPOS GENERATIVOS-, cuando nos referimos a la mejora del factor ALINEAMIENTO dentro de la Dimensión de Eficiencia del mismo, realmente nos estamos refiriendo al "Alineamiento Horizontal", aquel en donde nuestro foco está en incrementar el alineamiento interno del equipo, de su entidad única.

Aquello que hace o -deja de hacer- un miembro del equipo, impacta a todo el equipo.

Fíjate en el equipo de la imagen, comenzando su ascensión hacia los campos de altura del monte Denali en Alaska. La cuerda ata firmemente a sus miembros unos con otros como evidencia física del necesario nivel de interdependencia, compromiso y cohesión que requerirá la consecución de su meta; y, sobre todo, como muestra del -inevitable- destino compartido.

Por más que en los equipos ejecutivos de las organizaciones no experimentemos algo tan obvio y tangible como una cuerda atada entre nosotros, en el mundo corporativo sucede algo muy cercano a lo que viven estos expedicionarios, existe un vínculo determinante: aquello que hace o -deja de hacer- un miembro del equipo, impacta a todo el equipo.

Toda acción o inacción nos acerca o aleja de los resultados de los que es responsable el equipo y por tanto de la razón para la que ha sido creado; y, potencialmente, tiene el poder de hacer florecer -o disecar- el bienestar de sus miembros y del sistema completo.

 La capacidad de generar espacios de nuevo y mayor alineamiento, dentro de su propio sistema, es una habilidad crucial para la supervivencia y prosperidad de todo equipo.

Todo equipo tiene un propósito único -separado- del rol "vertical" del equipo de apoyar la misión de la organización.

¿Para qué estamos aquí, para lograr qué?

El alineamiento sobre el propósito -único- del equipo responde a preguntas del tipo: "¿Por qué somos un equipo?", "¿Para qué estamos aquí, para lograr qué?". En las intervenciones que realizo para organizaciones de distintas industrias suelo ver de manera recurrente que no se dedica tiempo a tener estas conversaciones clave.

Sin estas conversaciones, muchos profesionales y miembros de equipos “deambulan” por inercia y obligación, van "cumpliendo" con su día a día, con aquello que interpretan que son -sus- tareas y su trabajo. No son lo suficientemente conscientes de que viven atados unos con otros, de que sus resultados dependen y son parte de un destino compartido; carecen de la claridad necesaria sobre el propósito que tiene lo que hacen dentro de un "todo" mucho más grande, una entidad única que requiere para tener éxito una recurrente y mayor claridad sobre quién es y a dónde se dirige.

Un -propósito único- genera la sensación de identidad de equipo. Esta identidad se manifiesta en el día a día a través de -valores de equipo compartidos- y de -acuerdos- sobre las -prioridades- del equipo, para alcanzar aquello de lo que son responsables. Es crucial dedicar espacios y tiempo a generar un mayor entendimiento sobre el sistema del que somos parte, para llevar a acabo acuerdos y hacerles seguimiento; y para dar la debida visibilidad al propósito del equipo, sus valores y las prioridades, finalmente acordadas.

El proceso básico para generar más alineamiento en un equipo comienza por poner de manifiesto las diferencias sobre "el cómo", "para cuando", "con qué estándares" y pasa por revelar las suposiciones presentes en sus miembros y las expectativas individuales silenciadas o aún no compartidas con los demás.

En mi experiencia, sobre todo con ejecutivos senior, a menudo resulta importante marcar la diferencia entre el compartir y querer que se escuchen nuestras expectativas, con querer imponérselas al resto del equipo. Un mayor alineamiento pasa por permitirnos influenciar y dejarnos influenciar.

En ocasiones, una sesión de coaching ejecutivo puede revelar el colmo de un escenario como el propuesto en el párrafo anterior: lideres con alta autoridad formal que viven tremendamente frustrados por el desempeño de individuos y equipos que ellos mismos -miden- con la vara de unas expectativas, las suyas, que ni siquiera han comunicado expresamente, una situación desde dónde el generar mayor alineamiento se complica muchísimo, y el llevar a nuestros equipos a convertirse en sistemas de alto desempeño, aún más.

 Cuéntame, si tu equipo estuviera en un nivel ideal de -alineamiento de equipo o horizontal-, ¿Cómo sería? ¿Qué estaría ocurriendo, que no ocurre ahora?

Historia de las imágenes: Tomadas por mi compañero de cordada Javi Garrido, durante nuestra expedición a escalar la vía "Orient Express" del monte Denali, en Alaska.

Bibliografía de referencia-fuente del concepto "Alineamiento Horizontal": Modelo de Team Coaching International de Phillip Sandahl y Alexis Phillips. Metodología y assessment en el que estamos certificados.